企業成長のための戦略策定・実行支援 | よつば綜合事務所

企業成長のための戦略策定・実行支援

現場力強化により増収増益

プロジェクト・サマリー

  • 1.クライアント概要

    事業内容:金属製品製造業
    直近期の業績:
    売上高60億円、営業利益2億円

  • 2.案件概要

    独自の研磨技術を活用した工業製品向け金属加工に定評があり、海外を含む有力な得意先を多く抱える老舗メーカーである。
    そのため売上高及び利益は総じて安定的ではあったものの、近年では微減傾向で推移しており、また長期的には海外企業勢に技術面でキャッチアップされ、競合環境が悪化するおそれがあった。
    なおかつ、創業者社長が高齢のため勇退を迎える直前であったこともあり、経営を引き継ぐ予定である創業者社長の長男は、先代のカリスマ性に過度に依存したトップダウン型経営に危機感を抱いていた。
    そのため、社長交代を機に旧来の体質からの脱却を図り、全社的な組織力を活かした企業経営への転換によって新たな成長フェーズに移行したいと考えていた折、次期社長より当社にご相談を頂いた。

サービス提供内容

現状分析による問題把握 実行体制の構築 実行支援
  • STEP.1

    会社は、工場等の固定資産を多く保有しており、かつそれに見合う長期借入金の残高も大きい。またほぼ単一製品のみを取り扱っているため、不採算製品からの撤退や事業売却等の、事業構造の変革を伴う改善施策をとることは難しい(M&A等のシェア拡大策も検討されたが、ここでは割愛)。
    マネジメント・インタビュー及び損益分析等の結果、大きく分類して予算実績管理及び人事マネジメントの2点に問題点を集約。
    予算実績管理については、予算が先代の社長のトップダウンにより策定されており、社内の合意形成プロセスが無視されているため実効性が確保されていない。また部門別損益管理が徹底されておらず、各部門の全社損益に対する貢献度が把握できない状態であった。
    人事マネジメントについては、やはり先代の社長のトップダウン経営により指示待ち体質となっている社員が多く散見された。とりわけ営業社員に限っては、売上高に対する意識は高いものの、損益に対する意識は総じて低い。

  • STEP.2

    予算実績管理体制については、全社ベースでは従来のトップダウン型による予算策定は踏襲するものの、各部門への予算配分については部門長と摺り合わせを行い、実効性を高める。また年間予算をもとに季節性等を勘案し月次展開を行った上で、月次予算の進捗度を確かめ、乖離が生じた場合には原因を追及し、必要に応じて予算の修正を行うモニタリング体制を構築。
    人事マネジメントについては、各部門長には部門利益に責任を負わせ、かつ人事評価に反映させる。評価は予算対比による実績の測定により行い、その達成度に応じて決定することで赤字部門であっても赤字額の削減等によって成果は評価される仕組みにした。また各部門内での評価については、個人の実績に応じて配分を決定し、少額であっても報酬に差がつく新たな人事評価制度を作成・運用。

  • STEP.3

    役員及び部長クラスで毎月の予算進歩度を報告する定例会議を開催。当社も第三者の立場から会議に参加し、発言をすることで緊張感を与え、また各部長の自主性が促された。定例会議では、営業力強化にも注力。将来の売上予測につき案件の受注確度に応じてランク分け(A~Dの4ランク)した見込み管理を導入することにより、毎月の将来予測を売上ランク別に把握できる仕組みとした。毎月のDランク(受注確度の低い案件)件数をモニタリングすることにより、営業社員の新規案件への営業意識が高まった。

    【プロセスフロー】


    プロセスフロー
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成果・効果